“跨国公司面临的人才管理危机同样存在，不比中国本土公司好多少，有时甚至更脆弱，问题的关键在于人力资源战略容易与公司战略不协调。”来自德国的跨国公司A在上海的副总裁感慨压力巨大，不久前，该公司亚太区总裁和很多中国区高层管理人员纷纷流失。他说，地区公司的人力资源体系与集团战略方向的偏离越大，危机就越大，直接后果是管理混乱，业绩下降，甚至导致公司关门。
目前，多数跨国公司的全球人力资源架构基本遵循“总部-区域(如亚太)-单一国家(如中国)”的路径，由于业务范围广，人力供给链条太长，利弊同时都被放大：用人得当则“海纳百川”，用人不当则“危机四伏”。
相比A公司当前的窘况，同样来自欧洲的欧莱雅则自如得多。“现在，我们注意到很多适合欧莱雅公司发展战略的好苗子，其中包括许多中国学生。”欧莱雅集团主管人力资源的资深副总裁Francois Vachey在该公司举办的商业策略大赛后对进入视野的人才赞不绝口。Vachey认为公司“不断寻找与人才接触的机会”是公司战略的一部分，而不仅仅是招聘程序中的一部分。
从全球人力资源副总裁，到亚太区HR总监，再到中国区HR总监是欧莱雅人力资源战略典型的三级传递路径，这是垂直管理的线性体系，目标都是基于公司战略的人才接触、招聘与储备。这个体系如何产生“海纳百川”的动力是一门学问：简而言之，总部为地区提供战略方向、政策及培训支持，地区总部和地区分公司则把接触和招聘到的人才，用某种程序往“金字塔顶端”输送。
这样一个体系中对HR部门的要求是，他们必须始终关注公司战略。只有这样，具体的人力资源管理过程才能与公司方向一致。当前很多跨国公司在中国出现人才危机和管理危机，与地区公司与总部的战略方向没有保持一致性，甚至相互猜忌有关。
就此话题，本报记者与欧莱雅公司全球副总裁Francois Vachey、亚太区HR总监Tony Russell、中国区HR总监戴青分别展开对话，探究公司人力资源策略一致性如何传递的问题。
