“进入21世纪之后，几乎所有企业的高管都面临着相同的难题——领导人才供不应求，缺乏能够胜任重要领导职位的人才已经成为当今管理者所面临的最大挑战。”DDI董事长兼首席执行官威廉·白翰姆(WilliamC.Byham)最近在“2006环球企业家峰会”上指出。

　　面对这个挑战，中国企业的应对之道也在发生变化，它们对人才的渴求已从“狩猎时代”转为了“播种时代”。盛大网络总裁唐骏认为，中国企业过去通常是采用“猎头”挖人来寻找现成的人才，但如今大部分企业进入调整沉淀阶段，形成了一定的企业文化和凝聚力，因此更适合从内部培养人才。

　　“但是内部培养意味着时间成本，企业能否付得起呢？”威廉·白翰姆在接受记者专访时表示，在他几十年的人力培训经验中，他感到当前培训人才的大环境已经发生很大的变化。不仅在中国，全世界的企业都对“人才”有速成需要。

　　对于企业目前的培训方式，威廉·白翰姆也认为应该有所变革。他认为管理不能在课程或者学历中完全获得，更多的是来自“经历”。而DDI推出的“人才加速储备库”的本质也是尽量提供类似真实的经历，便于快速培养一个人的领导力。

　　日产公司便曾与DDI合作过。为了确保拥有合适的高管推动全球增长，日产公司与DDI实施了一项完全规模的“全球性人才加速储备库”。具体而言，DDI确定了成功高管绩效的标准，并在北美和日本建立了一个跨文化、“一天生活式”的加速发展中心。在这个发展中心中，DDI将模拟工作内容、工作情景甚至危机处理等，使将来准备升级的员工不至于对于新职位过于陌生。

　　威廉·白翰姆表示，“人才加速储备库”是一种衡量人才潜能和帮助企业全面遴选、晋升以及发展人才的一种方式。采用实际操作模拟、面试和其他衡量技巧，加速力中心向参与者提供一个“标准的工作模拟环境”，以此来证明他们具有相应的工作能力。通过对综合能力与职位所需要的实际操作能力的对比，加速力中心可以提供一个被评估者在此职位未来业绩的准确预测。

　　参与“加速培训”的经理将经过以下四个步骤：

　　第一是职位分析。领导力加速中心的整个运作过程是从职位分析开始的，这将分析确定目标职位所需的资格能力，同时也包括与该职位相关的行为方式。

　　第二是模拟测试。模拟测试包括处理一些任务和问题、集体讨论、分析测试等其他一些测试。

　　第三是观察和评估。评估员观察参与每一个模拟测试的人，记录他们所观察到的结果，并且所有的行为资料将被记录在录像带上。参加模拟测试者完成了所有的模拟项目之后，评估员进行讨论，互相发表自己的评估意见。当然，做决策的时候也将综合考虑测试和面试的情况。这有助于使整个评估过程简单有效化，消除偏见，并增强评估结果的准确性和公正性。

　　第四是反馈和评估报告。评估者通常会提供书面形式的评估报告，详细说明每一个参加评估测试者的能力和发展需求。这个报告也可以被用来评估成功获得职位的潜在能力，并给出发展建议。

　　“那是我度过的最紧张而难忘的两天。时间安排得相当紧凑，工作的强度和压力也可想而知。”一位亲历过加速储备培训的罗氏员工在接受采访时说。在短短的两天内，这位受训者经过了三四个模拟情景考察，平均半天需要处理一两个案例，此外还有和培训人交谈、集中讨论等内容。

　　“完全是一个陌生的工作环境。在考察环境中，我需要像一个真正的经理那样制定工作计划，安排下属的工作以及处理各种文件，包括给合作伙伴回复E-mail。”

　　从这位受训者经历看来，除了常规的事务之外，还出现了一些假设的情景模拟。他先是遇到了一个工作能力不错，但是不善于处理人际关系的下属。因此必须想出聪明的办法来协调他与办公室其他员工的关系，以便更好地促进合作。接着又遇到一个非常挑剔的客户，在产品的性能和价格方面同他进行了反复交涉。他还需要拿出一套公正合理的薪资方案，以提升员工更大的工作积极性。这些都是他在原有工作岗位上从未遇到过的困难。