陈禹安管理是组织中双向的活动。在这个复杂多变的互动过程中，决策失误、执行不当、沟通匮乏等就像一服服毒药无情地侵蚀着组织生机勃勃的肌体。但是，在组织中，却有人错把毒药当成灵丹妙药，乐此不疲地长期服用；也有人吃毒药吃到麻木，习以为常，以为本该如此；还有人明知是毒药，却身不由己，沉迷于饮鸩止渴之中不能自拔。有感于这些现象，《管理误区》系列文章试图揭示组织管理中的种种“毒药”，并努力为这些“毒药”寻求解药，以期对企业管理工作有所助益。新年刚刚过去，年终奖的话题尚未尘埃落定。年终奖作为一项重要的激励措施，其作用不可低估。正因如此，每个企业、单位都十分重视年终奖的发放。但是，年终奖产生的激励效果，却因为发放形式的不同而大相径庭。时下流传较广的一篇叫做《把胡萝卜做成沙拉》的文章，就提出了一种发放方法，似乎还赢得了不少管理者的赞同。殊不知这种发放年终奖玩花活的举动，不折不扣就是一服管理毒药。

　　发年终奖玩花活

　　该文提到，某饮料企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，应该获得年终奖13万元。但是总经理没有直接把这13万元发给他，而是将其分成了4块。第一部分是奖励他突出的业绩10万元，第二部分是因为他工作忙很少陪妻子，奖给其妻1万元。第三部分和第四部分则是分别奖给该业务员的父母和儿子各1万元。这样的发放形式比直接发给13万元的激励效果是不是更好？当然更好。不过还有一个前提，除非这是一锤子买卖，以后再也不发年终奖了，才可以这样做。我们知道，激励之所以能发挥作用，是建立在比较的基础上的。这一次的激励效果好，是因为和上一次或前几次比较的结果。而下一次的激励效果，也是要建立在和这一次比较的基础上的。我们搞企业管理，讲究的是永续经营，而不是打一枪换一个地方，做一锤子买卖。所以，我们既要考虑这一次的激励效果，更要考虑下一次的激励效果。在上面的这个案例中，该业务员被这种新颖独特的激励方法感动得涕零不已，从而产生了更高的工作热情，他势必会在来年的工作中更加投入，这是毋庸置疑的。但我们也应该看到，他用加倍的努力来工作的背后是他对来年的年终奖更大的期盼。但是，一个公司的效益，并不能建立在个别人的努力之上。天有不测风云，企业的整体效益与市场环境、行业演变等关系密切，我们选择一种最极端的情况来分析该业务员的激励心理。我们假设在公司整体效益严重下滑的情况下，由于该业务员的拼命努力，他仍然在个人业绩上取得了比去年还好的成绩。那么，他会期待什么样的奖励呢？我们知道，只有增量的激励才会发挥作用。任何同样方式同样剂量的激励用过一次就失效了。这个业务员当然希望会有更多数量和更多名目的奖励，但公司已经没有能力来满足他的需求。这就像服用兴奋剂上瘾的运动员一样，初次服用，取得了良好的激励效果，但后来如果不能服用了，成绩就会一落千丈。这个业务员的需求如果没有得到满足，他的士气也会一落千丈，一蹶不振。这当然是管理者不愿看到的局面。所以，我们说，管理者千万不要费尽心机，巧立名目。除非你在下一次能够立出更多的名目。而且，已经设立的名目不能轻易取消。这样的滚雪球游戏会让你疲于奔命，最后还落个适得其反的负激励效果。

　　解毒攻略

　　那么，这服管理毒药的解药是什么呢？在上面的案例中，该业务员一直被蒙在鼓里，不知道自己到底应该拿多少年终奖，所以总经理才有了巧立名目、为所欲为的可能。而最好的做法是，回归本原，不玩花活，事先制定严密合理的制度，让年终奖和个人业绩直接挂钩。每到年末，每个员工都可以根据自己的业绩推算出自己的年终奖。这样貌似老土的办法，其实是最有激励效果的。首先，员工的年终奖不管升降，他都知道和自己的努力有关，而不是靠某些人的恩赐或惩罚。其次，可以更好地消除同事间的攀比。综上，这服毒药的解药是：管理者不要自作主张，巧立名目，把年终奖的胡萝卜做成沙拉，而是还其本来面目，一清二白。至于做不做沙拉，还是让员工自己来决定吧。另外，还要提及的一点是，是药三分毒，反过来，毒药用在适当处，也能当药使。巧立名目玩花活对年终奖这类固定项目不适用，但是对一些一次性的(无从比较的)激励项目，适时适量的用用，倒也能起到不错的效果。