“老郭，我要跳槽。”每年岁末年初，会有不少人找到展动力猎头公司CEO郭展序，据郭的观察，“年终奖”是其中不可忽略的导火线。
来自中国企业人才研究中心2005年的调查，67%的员工认为年终奖低于期望期，另有54%的员工表示，即使公司发放的年终奖达到或超过预期，但也因其发放制度而导致不满。
在随后对诸多HR总监、猎头、咨询顾问、机构、员工和老板的调查中，年终奖的“六宗罪”浮出水面。
公开VS隐秘：稀里糊涂的一笔账
“凭什么？凭什么？那个家伙居然比我拿的要多？”尽管年终奖的数额向来是老板希望保守的秘密，但故作不经意状的打听、漫天飞舞的小道消息从来没在岁末的办公室停止过，并导致不满、猜疑、埋怨甚至背叛。
当小道消息无可避免，采取公开还是隐秘的发放也就成为了人力资源经理们的争议。
一方观点认为，隐秘式的现金奖励是一场心理战，成功的经理如同一个高超技术的的分蛋糕人，能使每个人都以为自己获得的是最大的一份，从而使管理充满艺术的魅力。
而另一方则认为，隐秘让员工产生疑虑，要发挥员工的积极性，就应该让员工知道组织的情况，特别是对于敏感的年终奖。员工有权也应该知道，自己的年终奖来自何处。
诸如IBM那类管理成熟的大公司似乎验证了后者的观点，员工早在年初就已悉知种种计算与发放方案的规定，他在年末的时候只需要将自己的年初目标、业绩结合考核就可算出个大概。
“几十人的小公司当然可以采取隐秘的发放形式，管理者能对员工知根知底，也更为灵活。无须增加额外的管理及考核成本。”韬睿公司咨询顾问柴敏刚认为，“但企业上了规模，随意已经失去科学性，就得靠考核来计算。”
而这并不能为多数中国企业所效仿，中国企业人才研究中的调查显示94%的人表示自己所在企业没有年终奖的发放标准。
一个关键的症结在于，他们并没有形成完善的考核体系，年终奖只是一笔糊涂账，老板临时决定总额，凭感觉制定标准。
“如果本身就做不到有据可依的公平和准确，公开岂非自找麻烦。”某HR总监无奈地说，“由于没有事先的约定，我们只能走一条隐秘与公开的中庸之路，这是管理水平决定的。”
当企业无法准确地告诉员工数额的来历时，也就无法阻止员工对种种可能的猜测。此年终奖“六宗罪”之一。
保健因素VS激励因素：做了不讨好
“年终奖的发放与员工业绩、能力与态度结合越紧密，其激励作用就越大。”注册人力资源管理师认证中心负责人李直认为，“特别当其成为员工普遍的期待，更是作为激励的强化手段。”
但看起来，并不是所有的HR都能掌握这种激励的技巧。67%的员工认为年终奖低于期望期传递了一个信号，激励并不成功。多数人的不满意导致着负面效果的产生。
激励无法形成，而年终奖每年的发放照旧，那是由于其已沦落成保健因素。据赫兹伯格的双因素论，它并不激励员工更为积极，也无法为企业创造更多的价值，但是一旦没有，却能给企业带来足够的负面影响和破坏。
员工把年终奖的发放当成一种惯例，企业发放数额的多少沦落成只是传递年度经营、利润好坏的晴雨表。
一个主要原因依然是，HR只是在造发放表，却很难准确去告诉员工与他个人业绩、能力相关的为什么。就连对易于解释的销售业务单元的员工，最大的依据也只是销售额。而这些年终奖，已经是各个月销售提成被延后的部分，甚至没有当时兑现的激励来得强。
诸如“年底双薪”、诸如不同层级员工统一发放标准，让原本是变动薪酬的年终奖沦落成固定薪酬，甚至被员工理所当然地看成福利。在缺少差距性年终奖的情况下，这两种形式成为与激励脱节的保健因素。
做了不讨好，落水连响声都没有。此年终奖“六宗罪”之二。
成本VS投资：无奈的支出
“21世纪最贵的是什么？人才。”虽然“人力资本”被不遗余力地宣扬，管理学家们反复劝说对员工的支付应被看成是投资而非成本。
但是很遗憾，当年终奖所起的激励作用微乎其微时，这种投资所产生的回报几乎让人忽略。中国企业人才研究中心的调查显示，70%的人认为，年终奖是企业的成本，甚至56%的人认为，年终奖是企业的负担。
“每年我四处打听同行竞争对手的年终奖情况，为的是有个说法。我不知道给了有什么用，但我必须给下去，而且还不能比上一年少。”王老板抱怨，年底的那笔钱已经成为一种负担。
“我们每月从员工的收入中悄悄地截留一部分，等到年终的时候再以年终奖的形式发放下去。”一位业内人士透露着他们对“成本”的处理方式。
原本是企业与员工共同分享的利益，竟成为“羊毛出在羊身上”的无奈成本支出。此年终奖“六宗罪”之三。
