好坏的标准是最基本的标准，要挑选的肯定是回头的“好马”。简而言之，那些在企业工作业绩不佳、因为不适应或能力不足而主动或被动离开的员工，基本上不在考虑之列。特别是，一些在工作态度和道德品质方面有严重问题的离开者，更是避之不及。

　　除此之外，如何挑选和使用回头马呢？

　　1.与离开者保持联系

　　笔者所在的咨询公司历来和员工都是好合好散还好聚。所以，在员工离开期间，双方都保持着比较密切的联系。甚至公司一些活动，都会邀请老员工参加。这样，当公司需要某方面的人力支持时，就可以在老员工中选择。因为，老员工过去和现在的情况，公司都了然于胸，可以运用自如。

　　所以，与离开的员工保持联系是随时准备召回“好马”的一个基础性工作。

　　2.记录和考查离开的原因

　　在员工离开时，企业应该询问并记录其内在原因。这一方面是出于企业反醒自己的必要，另一方面是寻找员工召回的信息积累。　

　　当决定要请好马回头时，除了能力之外，还需要了解曾经让其离开的原因是否依然存在。比如，有的员工是因为家庭或私人原因离开的，那么这个原因存在吗？或者，有的员工是追求个人能力或职业生涯发展而离开的，那么现在他的目标达到了吗？他的下一步目标是什么？企业是否能满足其进一步发展？　

　　所以，一定要再次考查这些原因。只有这些原因基本上不存在了，召回其重新为企业服务才是合适的，才能保证任职的稳定性和投入度。　　　

　　3.了解回头马的期望

　　很大一部分员工离开，都是为了追求更高的职位和更好的发展。而通常经过几年在外的历练，职位和经验都和离开时不可同日语。这时候，无论是主动要求回来，还是被动被接受邀请，其期望值肯定是不同的。　

　　这时候，企业就需要与回头马交流这方面的要求和想法，最终达成双方愉快的结果。　　　

　　4.沟通和平衡员工间的利益

　　正如施耐德担心的，老员工被召回委以重任，对于那些忠诚的员工是一个打击。特别是本来同级的员工，回头马通过“一出一进”得到了更高的职位，这不仅仅是鼓励员工的向外流动那么简单，潜在的危害是可能“得一人而失天下心”。　

　　所以，这时加强与相关人员的沟通，并平衡回头马和员工之间的利益就非常重要了。　

　　首先，相关人主要是指回头马未来的上下级、流程相关部门的员工和与其有相当参照对比意义的员工。企业管理者需要听取他们的意见和看法，在充分了解了员工的真实想法后，再决定下一步的决定。

　　其次，应优先从内部选拔。当有人可以胜任该岗位时，如果选择召回老员工，其负面效应是显而易见。即使对于回头马来说，也是不公平的。因为，他面对的将是一个棘手的环境，有可能会因此而不得不再次离开。　

　　再次，如果直接回聘存在在困难时，可以考虑让老员工以兼职的身份为企业服务。这方面，咨询公司等服务性企业比较有经验。比如，咨询公司相当多的老员工，或任职于其他公司，或进修，或在高校任校，都经常以兼职顾问的身份为公司和客户服务。用派力高级合伙人屈云波先生的话说：“派力的老员工是公司一笔巨大的财富。”　

　　最后，当由于能力、经验和其他原因决定召回老员工时，也要充分与相关人员沟通，说明公司的想法，取得大家的共识。这样，对企业，对回头马，对员工都是好事，是愉快合作的开始，才是真正体现企业如家般的温暖和人情味。