| |
有效授权管好下属的“猴子”
| |
铭万网
|
时间:
2007年09月20日14:30
|
信息来源:
| |
最糟的是，经理无法做出任何“下一步的行动”是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环，但是时间却被浪费了(这是说得轻的)。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第二天回办公室，利用周末处理事情。第二天清晨，当他回到办公室时却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧？
这下好了。他现在知道谁真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量，于是他像躲避瘟疫似地离开了办公室。周日晚上他享受一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。
经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。
摆脱猴子
周一早上，经理尽量晚地来到办公室，他的4个下属已聚集在办公室门口等着询问猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。有些猴子也许要花更长一些的时间，下属的下一步行动也许很难定夺，经理可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案(猴子在下属和经理的背上都睡得一样香)。
当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道：“怎么样了？”(这里的时间，对于经理是自由支配时间，对于下属则是上司施加的)。
当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。”
“这次面谈结束后，问题应该由你带出去，正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”
“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。”
经理就这样将他的思路传递给各个下属，这时他突然明白再也不用关门了，他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。
转移主动性
“背上的猴子”比喻的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的道理，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时间说“再见”，一切又将回到受“下属制约的时间”。
同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说“老板，我们这儿有个问题”时，即暗含着这种双重性；
同时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨“管理主动性剖析”。经理在处理与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性：
·等着被叫去做。(主动性的最低级)
·问应该做什么。
·提出建议，然后采取最终行动。
·采取行动，但马上提出建议。
·自己行动，然后按程序汇报。(主动性的最高级)
作者：易发久
|
上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页>>
| | | |
本网引文仅用于传播，无经营目的；文章观点纯属作者个人意见，不代表本网观点；与本文相关意见及异议，请发信至zhaofeng@mainone.cn或致电：58271212-545。
| | |
| | | |
|
