团队合作：控制穴居者
铭万网 时间：2008年07月04日13:53 信息来源：《征服中层地带》
编 者 按：虽然经理人在团队合作问题上投入了很多时间，但他们很少花时间去学习如何让团队合作更成功。当然，我们会讨论领导力和融合问题，并且尽量让大家朝着明确、有价值的目标努力。
虽然经理人在团队合作问题上投入了很多时间，但他们很少花时间去学习如何让团队合作更成功。当然，我们会讨论领导力和融合问题，并且尽量让大家朝着明确、有价值的目标努力。在同时，至少有一半的企业项目仅限于开会讨论而没有付诸实施，并且83%以上的企业失败不是来自于外部原因，而是由于企业执行不力。显然，在如何让团队有效运作方面我们所知甚少。
不能执行，就不会有拉动力，就只是让轮子空转。为了让公司团队拥有较强的执行力，有必要做到以下几点：
首先，在初期我们需要通过制定有价值的目标和打造有意义的流程来积蓄力量。
其次，我们需要掌握团队成员各自的特点。是什么因素在驱动他们？怎样激励他们在工作上投入时间？如何防止反对者和破坏者影响项目？
最后，我们需要创造一种氛围，在这个氛围中，每个人不是对领导负责，而是向团队负责。这样，项目本身以及项目中的每个成员都是自我驱动的，而不是像西西弗斯（辛苦地往山顶上推巨石）那样被动地工作。
好了，上述各项内容就是一个解决方案，怎么才能让这个方案成功实施呢？
劳伦斯·霍顿（LaurenceHaughton）就团队、绩效和执行问题写过很多书，也做过很多演讲。在著作《做比说重要：各层级的执行力会成就或毁掉你的公司》中，他提醒我们注意穴居者产生的威胁。穴居者就是反对一切的（CitizensAgainstVirtuallyEverything，CAVE）。根据霍顿的观点，这些穴居者在组织里会不遗余力地破坏团结、说风凉话，并且会导致项目失败。
就像我们的身体有一套免疫系统从而能对新的、不熟悉的东西进行攻击一样，组织也有它的自动免疫系统（穴居者），他们会对每一种新观念、每一次方向的转变进行攻击。因此，就像医生给病人移植器官前所做的准备工作一样，领导者必须要采取有效的措施来去除这些“抗体”。
根据霍顿的理论，在项目的早期不要让穴居者参与其中，直到取得阶段性的重要成功之后才可以考虑他们，让他们参与项目的风险非常高，因为他们所能做的也就是通过打击别人来扼杀项目。
作为一个管理顾问，霍顿发现：奇怪的是，即便已经认识到了穴居者会带来危险，许多公司仍然允许穴居者扼杀项目。他说：“在公司请我时，局面往往已经无法收拾了。管理者提出的项目已经彻底失败，或者受到了致命打击。在我追查哪里出错时，无数次地听到过这样的话，‘我早就知道某某人会毁掉这个项目。’我脑子里就会想‘如果你早就知道这个，为什么还要让他加入你的团队呢？’”
一开始，不跟这类人合作可能会让你感觉不舒服或尴尬，但是如果你真的想进行变革、创造拉动力并继续前进，这是你必须要做的。
其他成员的特点：投入者和服从者
团队其他成员又是怎样的呢？要想让他们拥有造就成功的能量和动力，我们应当如何分析和激励他们呢？
可以考虑的方法之一是把你的团队成员分为两大类：投入者和服从者。
假定你有两个团队成员，每个人都要把团队的一份商业计划书交给一位公司高管，这位高管会审阅这份计划书并决定是否批准。
投入者会拿着计划书到高管的办公室，向助理询问高管是否有空。得到的答案是高管正在参加一个会议，该会议五分钟之后就会结束。投入者决定等待高管直到会议结束。当高管刚一走出会议室，投入者就会把计划书递给他，并且说：“感谢您的阅读。这项计划对我们意义重大，真的很希望这项计划能得到您的好评。”
相反，服从者决定不再等待，他把计划书交给高管的助理后就离开了。他没有向助理交代前因后果，没有表现出热情，甚至没有向助理请求帮助。
投入者是被他正在从事的项目所驱动，他们拥有激情和好奇心，愿意承担责任。
服从者只是完成工作，他们只是肉体在工作，但心灵和大脑却没有放在工作上。他们只完成必须干的最低数量的工作，满足于“只要参与过项目就行”，不会提出新的想法，也不会真诚地支持原有想法。
把团队成员分好类（投入者或服从者）之后，就可以激励他们了。可以参考以下步骤：
1.首先，控制穴居者，绝对不要让他们接近你的项目。
2.其次，分辨投入者和服从者，然后在初期与投入者合作，创造成功典范，并向服从者展示这种成功。通过成功案例的示范，大多数组织中的大多数人能够从服从者转变为投入者。你会发现：这种转变给团队带来的拉动力是非常巨大的。
每取得一次成功，都要花时间庆祝一下，并告诉他们怎样做才能获得更多、更大的成功。
作者：文斯·汤普森
