[经营秘诀] 区域营销的六步拓展法
铭万网 时间：2008年05月05日13:45 信息来源：
编 者 按：对区域市场的运作是医药企业整体营销战略中的重要组成部分，也是其营销战略在执行中的具体体现。
系统分析，知己知彼
了解竞争对手，方能百战不殆。要做到知己知彼，区域营销人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。从产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、广告支持等方面入手，看看自己在哪些方面占有绝对的优势，在哪些方面又处于相对的劣势；竞争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜竞争对手、控制市场的机会有多大。只有扬长避短，才能在竞争中立于不败之地。
第五步：细化管理 夯实基础
对客户要激励，更要管理。过度的激励容易被客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区域市场“长治久安”。这种管理的细化通常体现在对客户的任务、价格、信用和窜货管理上。
任务管理
将销售目标在区域内部进行分解还不能算是销售目标任务的市场分解，只有将年度和月度销售任务落实到每个业务员所对应的、具体可完成销售的客户身上，任务才算落到了实处。因此，对区域销售目标的路线应该在内部分解的基础上进行延伸，即从公司到区域，再到分区，再到个人，最后还要到客户。
价格管理
对客户而言，产品供销价格的稳定性比产品利润空间的大小更具吸引力。有一些医药公司的区域经理为了表明对大小客户的不同重视程度或支持力度，通常会按客户的规模而不是客户的类型来确定供货价格，结果在价格管理上便自乱了阵脚。其实，为了维护价格的稳定，首先要做到让相同类型的分销客户享受相同的价格政策，如所有批发类型的客户享受一种相同价格，所有零售终端型的客户享受另一种相同价格；其次要协助不同级别的批发型客户统一其二次分销的价格，因为有些批发型客户为了上量，经常会把供应商的年终返利或其他奖励政策提前向其下游客户预支，从而导致产品市场价格的混乱。
信用管理
为减少分销客户中的“呆”、“死”账款，避免其一夜之间“搬迁、倒闭、关门”给公司造成的巨大损失，医药企业对每一个客户的销售动态要随时掌握，特别是必须控制累计铺货额度。具体可建立客户管理卡、采取信用等级评估、设定饱和铺货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的信用管理。
窜货管理
窜货现象最容易破坏区域市场的供销价格体系，也最容易使分销客户对产品在日后的销售失去信心。要想及时发现窜货现象，业务员只要做到勤于拜访客户、经常查看产品的销售流向就可以了。但要有效防止窜货现象，就必须实行标本兼治，如可以事先明确窜货责任，为追究恶意窜货者责任时提供法律依据；与分销客户联手抵制窜货；勒令窜货者以零售价回购，取消奖励或扣除相应的保证金；实行包装区域差异化等。治本的关键在于建立厂商一体化的战略联盟合作关系，双方结成利益共同体，经销商把产品的销售当成自己的事来做，才可能彻底解决窜货问题。
第六步：完善制度 激励销售
对内部业务人员的激励
总体原则是“以数字论英雄，以业绩定成败”。要建立全面的考核体系和详细的奖罚细则作为激励的具体标准，通过准确的考核指标(如以回款、利润、任务、费用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的考核项目)保证激励的公正和效果。同时，区域的营销工作从一个阶段发展到另一个阶段后，对应的考核管理办法也应随之修改，使之日臻完善。另外，还应进行纵向和横向的比较：横向比，因为每个分区的市场基础是不尽相同的，如果一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失公平；纵向比，就是将业务人员这一考核周期的业绩与他上一考核周期的业绩相比较，才能看出每个业务员的业绩增长情况。这些纵向和横向的对比值是团队成员业绩排名的最终数字依据。
对外部分销客户的激励
对于外部的分销客户来说，任务完成好的会向公司要求更多的政策支持，任务完成欠佳的也会要求公司调整任务指标。关于客户激励，有两点要特别注意：一是对客户同样需要全面综合考评，只考核客户的绝对进货量是不科学的。对客户的任务完成率(客户的合同销量完成情况)、销售比重(本公司产品销量占客户所经营同类产品总销量的比例)、销量增长率(与上年同期相比或当月与上月相比)、利润率(扣除成本、促销、返利等政策性投入)、价格管理、窜货控制、回款周期长短等应该全面考核。二是不要为了让客户重视本公司的产品而增加虚假的激励承诺，也不要轻易改变对客户已有的激励措施或削减公司的奖励比例。
