家族企业如何传承
铭万网 时间：2008年04月23日14:02 信息来源：全球品牌网
编 者 按：说是瓶颈，是因为他们普遍感觉到了力不从心；说是窘境，直白地讲是自身的能力局限，和对未来的危机感不足。
奖罚和薪酬制度的目的都是为了激励员工，不是为了“罚”，这样才能让企业走上良性循环的轨道。制度的设置一定要周详，设想到每一个可能出现的情况，才能让员工少一点牛角尖可以钻。
另外，还有很多家族企业忽视的工作流程。工作流程是让我们明白“本末”和“先后”的道理，比如要用好一个人，首要的前提是你必须把他放在一个他擅长的领域里，并且给他充分的沟通甚至是培训，他才可能把工作做好，才有兴趣留在这个职位上继续努力。这也就是通常在人力资源管理常说的“选、育、用、留”，这四个环节有先后之分、环环相扣，一个环节有偏差就会影响到下一个环节。和销售一样，我们有售前、售中和售后服务，如果售前服务做得不好，产品能否销售出去都成问题，更不要说后面的服务了。所以，建立完善的工作流程，并让它最优化地运作，企业的问题才能治本。
关键是执行
现在有许多企业家的观念已经变得与时俱进，开始引入职业经理人，开始聘用咨询公司建立战略规划以及一整套制度和工作流程，但是不少企业家还是很纳闷，那些花了重金请来的职业经理人上任之后，好像企业也没大多改观，还有那些咨询公司做出来的厚厚的文件似乎也起不了多大作用。
在执行那些漂亮的战略和制度的时候，企业家们常常忽略了一个问题，就是一定要铁面无私、公平公开！制度在制订的时候可以考虑差异化，比如某些特殊岗位可以安排自己的上班时间，某些特殊技能的人才可以有高出上级但必须保密的薪酬，但是一旦制度被通过之后，就要坚决执行，不管有什么关系、什么级别、什么职位的员工，都不能“特殊照顾”，犯了错就要像诸葛亮对待情同手足的马谡一样，挥着眼泪也要执行“斩”的动作。严厉的惩罚，就是为了不要再罚。
在执行里面，常常被忽略的还有“结果”与“完成时间”的关系。首先在制订战略之后，会有目标分解的动作，每个部门、每个岗位都会接收到各自的目标和所应该达到的结果。这些期望的结果都应该是有数据作为依据，或者有详细的描述，另外还必须有完成的时间限制。如果任务在规定时间内完成，那么说明计划做得很充分，如果提前完成了，是否以后有继续提升的空间？如果超过时间规定才完成任务，那么是任务的问题，还是责任人的问题？这些都是管理者必须去关注的事情，也只有关注这些细节，执行才会高效，战略计划的贯彻才会彻底。
文化的变革
说到底，家族企业的企业文化基本上就是“老板文化”。企业文化是门很深奥的学问，但我们可以简单地来理解，企业文化就是：我们公司的工作风格。所以，作为家族企业的老板，你的一言一行都会被员工看在眼里、记在心里、体现在行动上。因为大家都喜欢以你喜欢或者贯有的方式去工作，比如老板开会不关手机，基本上开会就都会听到其他人美妙的手机铃声；如果老板喜欢在开会的时候抽烟，那么相信会议桌上都会摆上一圈烟灰缸；老板很喜欢听或者传播一些小道消息，大家也就都会比较八卦；老板很喜欢教训经理，经理也就喜欢教训员工；而如果老板每个月都会给生日的员工带来惊喜，员工就会有一种开心的期盼，工作也有了动力；如果老板是一个崇尚开心工作，懂得平衡工作和生活、懂得关心员工的人，那么，员工也会互相关心、协助，整体氛围就比较快乐、融洽，像个大家庭。
这些行为都是一级一级从上级影响到基层，久而久之就形成了企业做事的习惯，形成了企业的文化氛围。一旦这种正面的工作风格和企业的品牌联系起来，那么它就会形成对客户、对社会的影响力；而如果这个风格是负面的，那么企业的品牌形象就会大打折扣。这也正是为什么惠普、麦当劳、IBM等等这些超大型的家族企业，可以历经多年发展仍然勃发出强大生命力的原因所在。
企业文化是最有影响力的发展利器，是企业永续经营的重要法宝，但它的塑造、变革、积累和传播却是非常不容易的，它需要被重视，需要技巧去传播，更需要时间去沉淀和被认同。
改变用人的观念，建立完善、关注细节的机制，并给予一丝不苟地坚决执行，这样良性循环而形成的企业文化终将引领家族企业走向基业长青。
作者：林岳 
