应对窜货困局
铭万网 时间：2008年04月21日14:17 信息来源：56abc 物流门户网
编 者 按：客户跨区域采购诱发的窜货困局不同于由经销商诱发的窜货问题，解决问题的关键在于根据不同的情形构架一种新的渠道体系或者是采用一套利益平衡术。
客户跨区采购引发窜货
K公司西南区张经理最近焦头烂额：辖区内有位大客户，其项目所在地为B市，但该客户却非要向A市经销商采购。因为该项目金额巨大，A、B两市的经销商都是“虎视眈眈”。A市经销商强调该客户是自己的老客户；B市经销商要求公司主持公道，敦促A市经销商遵守渠道政策；而客户则威胁说，如果不是A市供货，他们将考虑更换厂家。
此次窜货不同于经销商引发的窜货，窜货由客户挑起，且客户态度强硬，此时张经理陷入了两难抉择：要客户还是要市场秩序？
诊断客户跨区采购
客户业务经营扩展到新区域时，往往与以前的区域供应商“旧情难断”，从而诱发窜货。其具体诱因有如下几种：
1.客情关系。大客户与经销商一般关系比较铁，因此即使客户业务扩展到其他区域，仍然会照顾老经销商的生意。
2.回扣。大宗采购存在回扣事不言而喻的事情，对于客户采购员来说，和新经销商谈回扣会有所顾忌，因此他们更喜欢从老经销商那里拿回扣。
3.批量折扣。有些经销商会给老客户累计折扣，为了拿到更高的累计折扣，客户愿意从老经销商那里采购。
4.成本因素。客户选择最近经销商采购更加经济，效率也更高，但因为厂家划分区域大多依据行政区域划分不尽合理，或因为该客户地处交界，导致跨区采购。
分类处理客户跨区采购窜货问题
由于客户跨区采购的诱因不同，采购量以及采购频率也大不一样，因此，要根据实际情况分类处理，因地制宜地采取相应应对措施。
一、采购量大、采购频率高
这种窜货范围大、频率高，因此对渠道体系稳定性影响极大，绝不能等闲视之，要重新设计或调整渠道架构来解决。发生大范围高频率窜货可能是客户的发展壮大的原因，此时需要针对客户重新进行归属界定或者进行区域重新划分。拟定依据A号方案来解决：
(1)客户归属重新界定与业务划分。销售分公司成立对接大客户的大客户部，将达到某种标准的大客户交易集权到公司。由公司负责行使谈判权，既可以灵活运用销售策略，同时还能给予大客户技术支持和其它各方面的配合。当然，此举是一种厂商间利益的再分配，控制权的再分配，难免会遭到经销商的抗议和抵抗，因此在采取此种策略前厂家考虑自身的影响力，以及如何采取一种有效的方式来尽量弱化矛盾。其实，渠道格局的调整所带来的阵痛总是难免的。但厂家应该考虑怎么尽可能地减少市场的不良反应。可以通过某种制度条款的方式，规定如果未达到某种标准，则把大客户的交易权收回。
经销商角色转变充当公司的“配角”负责配送，发挥自身在供应链配送环节上的优势，由赚取差价转变为赚取增值服务费。这个服务费的费率可以厂商协商，应该低于价差而高于物流配送成本。
合理分配利润，在分公司和经销商之间找到最佳利益“平衡点”。与经销商商议达成共识，并以合同的形式明确彼此间的权利和义务，职责和分工以及利益分配。经销商职能的转换实际是一种赢利模式的转变，由赚取价差到赚取增值服务费，厂商之间形成了一种明确的分工和权利义务界定。
(2)区域重新划分。以前的区域划分很可能是在客户实力规模都很小的情况下划定的，结果经过一段时间的发展，客户都逐渐壮大，普遍开始跨区域经营。在这种情况下应该考虑一个专售区域的重新划分问题，进行区域的合并整合，减少窜货的发生。当然对于区域的重新划分，也可能会导致市场的动荡，可以采取较为灵活的方式，比如通过一定期限内的区域销售竞赛，淘汰弱者，或者降低弱者的优惠条件，让其自行退出。
二、采购量大、采购频率低
可视之为偶然事件，一般源于经销商老客户在外地拓展项目。此类情况虽然采购量大，但采购频率低，不宜采用A方案。否则，这种“巧取豪夺”，只注重眼前利益而忽视渠道利益，不利于渠道稳定，容易引起渠道“政变”。因此，可采用技术性的解决策略来应对，即B号解决方案：
(1)建立大型项目监控制。经销商如果在外区域内发现有老客户大型项目，必须及时上报本区域分公司，进入公司CRM数据库管理系统。建立此制度的目的：有利于公司对区域内大型项目的监控，以便给予经销商进行全方位的配合。
(2)分公司经理用高超的“平衡手腕”沟通、协调窜入区经销商和发货区经销商的利益。通过平衡三步曲来解决窜货问题：
第一步：分公司经理先与发货区域经销商严正交涉。
分公司经理出面与经销商交涉，郑重说明这种违反《厂商合作协议》行为的处罚的严厉性和危害性。
作者：孙洪杰、毛鹏 
